Et godt samvirke kan kreve at vi må ha tillit til dem vi ikke kjenner

Det er mye som peker mot at fysisk samlokalisering av 110, 112 og 113, 11X- sentralene bygger tillit mellom etatene som er samlokaliserte. Men et samvirke ved større hendelser består ofte av flere aktører enn 11X.

Hvordan kan vi skape og ivareta tillit mellom 11X og andre aktører slik at vi oppnår et best mulig samvirke?

Innlegget er skrevet av Kjetil Rustenberg, Forsker Senter for integrert krisehåndtering (CIEM), Universitetet i Agder / ambulansearbeider og Bjørn Erik Munkvold, Professor / Leder for Senter for integrert krisehåndtering (CIEM), Universitetet i Agder

Hva er tillit?

Tillit er et omfattende begrep, med ulike definisjoner og forståelser. Det er vanlig å betrakte tillit som bestående av to grunnleggende elementer: Vi vurderer den andre som kompetent og vi forutsetter at den andre vil oss vel.

Når vi viser noen tillit anser vi den andre part som kompetent i den forståelse at han eller hun kan gi oss et positivt bidrag. Og vi har en forestilling om at den andre ikke vil misbruke vår anmodning om bistand, men ønsker å hjelpe.

Den tyske sosiologen Niklas Luhmann skiller mellom personlig tillit og systemtillit.

Personlig tillit er tillit til mennesker man kjenner, ofte over lengre tid. Den bygger på gjentatt samhandling.

Systemtillit henger sammen med antagelser om at systemene rundt oss virker til vårt beste, og at det finnes indre kontrollmekanismer som holder visse ting i sjakk (1).

I Norge viser forskning at samlokalisering av 11X virker tillitsstyrkende (2,3 og 4). Dette gjelder særlig den personlige tilliten, eller relasjonstilliten.

Betegnelsen brukes ofte om den mellommenneskelige tilliten som oppstår når vi møter hverandre ansikt til ansikt. Denne tillitsdimensjonen påvirkes av hvorvidt det er en symmetrisk eller asymmetrisk relasjon mellom de som møtes.

I en symmetrisk relasjon vil man ved å vise tillit gjøre seg sårbar for den andre, med en tanke om at denne sårbarheten ikke utnyttes. Det kan også ligge forventninger om en fremtidig «gevinst» i denne relasjonen, og tilliten mellom de to partene kan vokse seg sterkere ved at man ved å bli vist tillit kan vise tillit tilbake ved en seinere anledning.

Denne «kurtiseringen» fører til at man tar større og større sjanser, setter mer på spill og tar færre forhåndsregler mot hverandre.

En asymmetrisk relasjon mellom de to partene er mer utfordrende. I asymmetrien ligger det at den ene har en eller annen form for makt over den andre. Et eksempel kan være relasjonen mellom en leder og en ansatt, eller relasjonen mellom en ambulansearbeider og en pasient.

Forskning peker mot at det er vanskeligere å etablere varige tillitsrelasjoner når makten er ubalansert. Når forholdet er asymmetrisk er det nærliggende å se på mekanismene som styrker systemtillit sammen med relasjonstillit.

I Norge har vi generelt stor tiltro til ulike institusjoner og systemer. Mye av denne tilliten forankres i en visshet om at systemene har ulike innebygde kontrollmekanismer som hindrer en uhensiktsmessig bruk av makt (5).

Normer og regler hindrer for eksempel en leder i å dele sensitiv informasjon om sine ansatte for egen vinning. Dette kan sees på som tillitsskapende mekanismer. Ledere som er sitt ansvar bevisst, og som innehar visse mellommenneskelige egenskaper kan inneha stor tillit blant sine ansatte.

Tillit er avgjørende

I større hendelser kan tillit i samvirket være avgjørende for et heldig utfall. Manglende tillit kan føre til uklare roller og ansvarsområder, tidkrevende informasjonsinnhenting og en manglende felles situasjonsforståelse.

Forskningen fra større hendelser som for eksempel Deepwater Horizon- utblåsningen i 2010 argumenterer for at tillit er et premiss for å etablere en felles situasjonsforståelse.

Videre viser funn at det er en sammenheng mellom tillit og deling av informasjon. God kommunikasjon samt vilje til å dele informasjon og til å lære av andre aktører ved hendelser som preges av uforutsigbarhet, trekkes frem som tillitsstyrkende (7).

Også funn fra forskning gjennomført i regi av SAMRISK- prosjektet INSITU ved Universitetet i Agder (insitu.uia.no) peker mot at tillit er en avgjørende faktor for et godt samvirke.

INSITU- prosjektet utvikler løsninger for å etablere en felles situasjonsforståelse ved komplekse operasjoner som krever samarbeid mellom flere aktører.

I intervjuer med ulike beredskapsaktører fremkommer det at deling av informasjon er ønskelig, men også utfordrende. Større hendelser involverer et stort apparat og en rekke aktører, som illustreres ved dette aktørkartet laget i sammenheng med en større skogbrannøvelse i INSITU- prosjektet:

Under øvelsen samvirket aktører fra taktisk-, operativt- og strategisk nivå, og et overordnet mål for øvelsen var å belyse hvordan informasjon ble delt mellom ulike sektorer og nivå. Som det fremgår av figur 1 er det svært mange aktører involvert i større hendelser, med behov for informasjon med ulik detaljeringsgrad for å etablere situasjonsforståelse (8).

Den vanskelige delingen

Det er utfordrende å male et situasjonsbilde sammen, slik at man oppnår en felles situasjonsforståelse. Deling av informasjon er en nødvendighet for at man skal oppnå en felles situasjonsforståelse.

Det finnes en rekke normer og regler for hva den enkelte aktør har tillatelse til å dele. Respondenter fra helsevesen inntar ofte pasientperspektivet, hvor taushetskodeksen veier tungt.

Fra andre aktører argumenteres det for at informasjon ikke kan deles fordi delingen utgjør en samfunnsrisiko. Nødnettsstrukturen er skjermet fra offentlig innsyn, og bare særskilt personell har oversikt over hvor de enkelte basestasjonene er plassert.

Respondenter fra kraftbransjen forteller hvordan de må forholde seg til Forskrift om sikkerhet og beredskap i kraftforsyningen, kap.6 som regulerer hvem som kan motta informasjon som klassifiseres som kraftsensitiv.

Ved samhandling mellom 110, 112 og 113 benyttes ofte BAPS som samhandlingskanal i nødnett. Men tilgangen til BAPS begrenser aktører utover blålysetatene fra å delta.

Og ved et større samvirke kan det være utfordrende å få alle aktører over i en mer egnet talegruppe, som for eksempel SAMVIRKE.

I en normal arbeidshverdag fungerer logikken om å begrense informasjon bra, og den hindrer informasjon i å komme på avveie, Men større kriser kan utfordre rigide strukturer, og krever ofte samarbeid på tvers av sektorer og nivåer.

Behovet for deling av informasjon som normalt sett er skjermet for andre aktører kan bli en nødvendighet. I dette samarbeidet kan tillit, og en dypere forståelse av ulike roller være en nøkkel.

Swift trust: Kan vi lære noe av pandemien?

Covid-19 pandemien var en gigantisk utfordring for beredskapsaktørene. Uten tvil.

Begrensede muligheter til å fysisk møtes påvirket samhandling både under øvelser og ved reelle hendelser. En positiv bieffekt av dette er at vi ble flinkere til å samhandle digitalt, i virtuelle miljøer.

Det finnes en del forskning på samhandling i virtuelle miljøer mellom aktører som i utgangspunktet ikke kjenner hverandre. En spennende mekanisme kalt swift trust, rask tillit på norsk, er særlig relevant for oss som beredskapsaktører.

Ved å studere hvordan eksperter på sine områder samarbeidet om å løse komplekse problemstillinger i virtuelle miljøer, så forskere at aktørene nærmest umiddelbart viste hverandre en stor grad av tillit (9).

Dette skjedde til tross for at de ikke hadde kjennskap til hverandre fra før av, eller at de møttes ansikt til ansikt.

Swift trust-teorien sier at denne formen for tillit etableres når deltagerne antar at de andre er kompetente, og når de antar at de andre deltagerne er med i prosjektet med samme motivasjon som dem selv – nemlig å løse det komplekse problemet.

Dette forutsetter at det foreligger effektive prosedyrer for kommunikasjon og informasjonsdeling, og at de enkelte rollene er avklarte. Her ser vi at grunnmuren i en tradisjonell forståelse av tillit er på plass.

Antagelsene om de andre aktørene var sterkest ved oppstarten av prosjektet. De kunne styrkes og verifiseres, men også svekkes etter hvert som aktørene lærte hverandre å kjenne.

Det er grunn til å tro at mekanismene fra swift trust virker ved all hendelsesdrevet samhandling mellom aktører som ikke kjenner hverandre personlig. Forskere fra Australia peker i denne sammenhengen på hvor viktig det er at den enkelte aktørs rolle er tydelig (10).

I en større undersøkelse intervjuet de 32 liaisoner fra ulike beredskapsorganisasjoner. Funn fra denne undersøkelsen viser at en klar og tydelig forståelse av den rollen og det mandatet den enkelte liaison stilte med var en suksessfaktor.

Det motsatte kan illustreres i følgende utsagn fra en av respondentene:

“One of my experiences was that clarity who we were, why we were there, and what we were there for (our role). This wasn’t clear to everybody so I must have re-explained myself to fifty different people during the event. (Energy liaison officer 1)” (10).

Nasjonal trippelvarslingsprosedyre som et eksempel

Det kan argumenteres for at vi etablerer en midlertidig organisasjon som er styrt av et felles oppdrag hver gang vi benytter oss av de nasjonale trippevarslingsprosedyrene. Selv om noen nødsentraler er fysisk samlokaliserte vil samhandlingen på det operasjonelle nivået fremdeles foregå i et virtuelt miljø.

Prosedyrene omfatter også Hovedredningssentralen (HRS) og Vegtrafikksentralen (VTS). Det er med andre ord roller som i utgangspunktet ikke følger person som skal samhandle før å løse et problem.

Vi ser her at mekanismene fra swift trust-teorien er virksomme. Som AMK-operatør må man anta at operatørene fra brann, politi, HRS og VTS er kompetente og like interessert i å løse oppdraget som deg selv.

Prosedyrene gir et godt utgangspunkt for samhandling mellom de aktørene prosedyrene er laget for, men den åpner ikke for at andre aktører hverken skal motta eller dele informasjon.

Prosedyrene ivaretar også kun en felles situasjonsforståelse i den innledende fasen av en hendelse. Ved langvarige aksjoner har vi ikke nasjonale standarder som sikrer regelmessige situasjonsoppdateringer.

Initiativ fra for eksempel Norsk Luftambulanse, som benytter seg av akronymet HENSPE (Hendelse, Eksakt posisjon, Nivå, Sikkerhet, Pasienter og Evakuering) på sine TAS (Tverretatlig Akuttmedisinsk Samarbeid-kurs) synes å resonere godt med de behovene som meldes fra taktisk- og operativt nivå.

Som en forlengelse av trippelvarslingsprosedyrene kan prinsippet sikre en god kommunikasjon og informasjonsdeling også etter at ressursene er varslet.

De nasjonale prosedyrene for pågående, livstruende vold (PLIVO) er delvis integrert i trippelvarslingsprosedyrene, og skal sikre at nødetatene arbeider mest mulig effektivt sammen under tidskritiske hendelser.

Ambulanseforbundet argumenter for at PLIVO- kompetansen til ambulansepersonell er for dårlig. Grunnen til dette er mangel på trening (11).

Når det gjelder CBRNE (Chemical, biological, radioactive, radiation, explosive) er dette også noe som er tatt inn i trippelvarslingsprosedyrene. En CBRNE-hendelse kan bli veldig kompleks, og trening på samhandling i en større kontekst kan være avgjørende for en god håndtering av en virkelig hendelse.

Vi må kjenne våre egne omgivelser

Vi må jobbe med prinsippene for rask tillit. Uavhengig av om vi er fysisk samlokaliserte eller spredte, og om vi kjenner hverandre personlig. En større krise vil involvere en rekke aktører fra mange organisasjoner. Samvirket krysser både sektorer og nivåer.

Å inneha personlig kjennskap til hver eneste aktør vil være umulig. Men gjennom å forstå de ulike rollene og erkjenne at de forskjellige aktørene innehar nødvendig kompetanse og er like motiverte for å løse problemet som en selv, kan den raske og nødvendige tilliten mellom aktørene etableres. Til tross for at den mellommenneskelige relasjonen ikke er til stede.

Videre bør en tilnærming til informasjonsdeling basere seg på hva slags informasjon vi faktisk kan dele med hverandre, og når vi kan dele den.

Vi ser at den nasjonale trippelvarslingsprosedyren fungerer. Noe av suksessen kan kanskje tilskrives den tydelige rolleavklaringen og ansvarsfordelingen, og med det den raske tilliten dette åpner for.

Dette bør motivere til et fokus på enda bedre løsninger som sikrer effektiv informasjonsdeling og kommunikasjon, også på tvers av sektorer i en bredere kontekst.

Prosedyrer og tiltakskort bør utvikles og operasjonaliseres slik at roller og ansvarsområder man kan forvente ved større hendelser avklares i fredstid. På den måten kan man oppnå et godt, tillitsfullt utgangspunkt når neste krise rammer oss.

Kilder

1. Grimen, H. (2009). Hva er tillit? Oslo: Universitetsforlaget.
2. Flage, J. H. (2020) SAMLOK NORD: Bedre samhandling ved samlokalisering av nødsentralene. Hentet fra: SAMLOK NORD: Bedre samhandling ved samlokalisering av nødsentralene - Ambulanseforum
3. Antonsen, Y., & Ellingsen, M. B. Evaluering av samhandling imellom politiets, brannvesenets og helsevesenets nødmeldingssentraler i casene SAMLOK, SPREDT og NÆR. Tromsø. Norut.
4. Ellingsen, M. B., & Antonsen, Y. (2017). Samlokalisering bygger tillit i nødmeldingstjenesten. Norsk statsvitenskapelig tidsskrift, 33(3-04), 254-271.
5. Egge, M., Berg, M., & Johansen, N. B. (2010). En god dag på jobben: evaluering av prosjektet" Trygghet og tillit". Politihøgskolen.
6. Aas, D., Hvaal, F.O., Jordbakke, K., (2021). Akuttkjedeprosjektet 2016-2020. Sluttrapport. Sykehuset i Telemark. Hentet fra: 3039_Prosjektrapport_Akuttkjeden_A4_k3.pdf (sthf.no)
7. Hassan Ibrahim, N., & Allen, D. (2012). Information sharing and trust during major incidents: Findings from the oil industry. Journal of the American Society for Information Science and Technology, 63(10), 1916-1928.
8. Munkvold, B. E., Gjøsæter, T., Hagen, D. A., Opach, T., Pilemalm, S. E., Radianti, J., ... & Steen-Tveit, K. (2021). Evaluering av INSITU skogbrannøvelse. Universitetet i Agder
9. Meyerson, D., Weick, K. E., & Kramer, R. M. (1996). Swift trust and temporary groups.
   I R. M. Kramer & T. R. Tyler (eds.) Trust in Organizations: Frontiers of Theory and Research. Sage Publications, Thousand Oaks, CA. 166–195.
10. Curnin, S., Owen, C., Paton, D., Trist, C., & Parsons, D. (2015). Role clarity, swift trust and multi‐agency coordination. Journal of Contingencies and Crisis Management, 23(1), 29-35.
11. Larsen, H. (2022). Ambulanseforbundet om PLIVO-kompetansen: – Er ikke bra nok. Ambulanseforum.no. Hentet fra: https://ambulanseforum.no/artikler/ambulanseforbundet-om-plivo-kompetansen-er-ikke-bra-nok