Gjennom en ny måte å jobbe på nådde Nilsson Special Vehicles på kort tid enestående resultater: ledigtid ble kuttet, volum og gevinst økte kraftig, ifølge en pressemelding på Svenska Mässan.

- Vi satte fokus på kundenytten og slapp løs medarbeidernes inneboende energi, sier Karl Justh, administrerende direktør. Og det, mener han alle kan gjøre - uansett bransje.
Nilsson Special Vehicles i Laholm har en lang historie. Bedriften, som lager spesialkjøretøy som ambulanser, limousiner og begravelsessbiler, ble grunnlagt i 1945 som Yngve Nilssons Karosserifabrik.
De tre siste årene har Nilsson hatt en ekplosiv vekst: Omsetningen er fordoblet, overskuddet er økt markant og antall ansatte har økt fra 36 til 60.
Karl Justh begynte som administrerende direktør i 2013. En av de første tingene han var gjorde var å ta i bruk Produksjonsløftet og innføre en Lean-inspirert arbeidsmåte.
- Vi tok i bruk noen hjørnestener i Lean-konseptet og tilpasset dem til vår virksomhet. Vi tok, så å si, de beste bitene ut av kaka.

- Produksjonsløftet hjalp til med å se nærmere på produksjonsprosessen. Det ga oss verktøy og hjalp oss til å identifisere de svake leddene, sier han.
Forandringene slapp løs ny energi hos medarbeiderne, mener han:
- De har så mye kunnskap og energi inni seg, som iblant sitter låst på grunn av ulike strukturer. Når man gir ansvar og premierer folk til å ta egne beslutninger, ser man at de utvikles på en helt ny måte.

Han nevner et konkret eksempel fra første del av kjeden i Lean-arbeidet:
- Det første jeg gjorde var å ta bort produksjonssjefen. I stedet fikk våre fem teamledere økt ansvar for produksjonstallene i sine team.
For å få ligningen til å gå opp krevdes et kompetanseløft.
- På ambulansteamet utgjorde for eksempel 16 prosent av arbeidstiden av utdanning det første året. Likevel klarte vi budsjettet på hver bil og bilene ble levert i tide.
- Det var en utrolig stor innsats. Etter det har gjennomstrømningen økt og vi har lykkes med å kutte 20 prosent av produksjonstiden. Vårt mål er å kutte 20-25 prosent til. 
Bedriften er nå delt inn i ansvarsområder.
- Alle ansatte får være med å bestemme over egen tid, planlegge etter den og ta eget ansvar, forklarer Justh.
En konsekvens er at beslutningsveiene har blitt kortere.
- Tidligere skulle alle beslutninger gjøres oppover og mye skulle avgjøres kollektivt ved møter der alle skulle bli enige. Det førte til treghet og redsel for å gjøre feil.  
Les hele saken hos MyNewsDesk