Hopp til hovedinnhold


Beredskapspunkt-revolusjonen: En vellykket endring?

I 2016 innførte Oslo universitetssykehus (OUS) ambulansetjeneste beredskapspunkter i tjenesten. Målet var å forbedre responstidene. Implementeringen er undersøkt i en masteroppgave. Det er mye å lære.

Forkortet artikkel fra Ambulanseforum nr. 3 2019  Ønsker du å abonnere? Sjekk her! 
Tidligere: Ambulansene kommer ikke raskt nok frem
Mer: Responstider – Oslo og Akershus har best måloppnåelse i 2016
Les også: Drastisk bedring av responstid med beredskapspunkter
Hør også podkast: Hvor mange minutter kan vi spare?
Innføringen av beredskapspunkter har ført til bedre responstider i Oslo og Akershus.  Som følge av omleggingen nærmer OUS sin ambulansetjeneste seg anbefalingene om at en akuttambulanse bør være framme innen 12 minutter på røde oppdrag i tettbygde strøk, og 25 minutter i spredtbygde strøk.
Endringen har ført til at OUS er blant de beste på landsbasis, ifølge Helsedirektoratets responstidsmålinger. Beredskapspunkter er et tilsvar på myndighetenes anbefalinger til responstider uten å måtte opprette flere ressurser i en tid med trange helsebudsjetter.

Har undersøkt i en masteroppgave

Men hva var konsekvensene av å gjøre en slik rask og kontant endringsprosess?
Per-Johnny Kohlstrunk, stasjonsleder i Aurskog-Høland, har undersøkt implementeringen av beredskapspunkter i en masteroppgave på Avdeling for helseledelse og helseøkonomi ved Det medisinske fakultetet på Universitetet i Oslo (UiO).
– Ambulansetjenesten måtte tenke nytt og finne løsninger på hvordan man kunne bruke ressursene på en smartere måte. Vi har blitt bedre på responstider, men en sak har alltid flere sider. Denne oppgaven er ikke noe for eller mot beredskapspunkter, men ser på hvordan det har påvirket folk. Det er viktig å ha med alle fasettene. Vi er jo en lærende organisasjon, sier Kohlstrunk.
Målet med oppgaven var å finne ut hvilken betydning innføringen av beredskapspunkter hadde for ledere og ansatte.
– Det sentrale med forskning er at det bidrar til å bedre morgendagens praksis. Vi skal ikke rygge tilbake i garasjen igjen, men se på hvordan man bør gjøre lignende endringer videre.
Kohlstrunk har kjørt ambulanse i 25 år, og har vært stasjonsleder de siste fem årene.

Analysert endringsprosessen

– I oppgaven har jeg sett på endringsprosessen med å innføre beredskapspunkter i vår tjeneste, og evaluert det opp mot John P. Kotters 8 trinns-modell for vellykkede endringsprosesser i første del av oppgaven.
Masteroppgaven er en kvalitativ studie med semistrukturerte intervjuer av ti respondenter i OUS. OUS ambulansetjeneste har 16 stasjonsledere og til sammen rundt 600 ansatte.
– Respondentene besto av halvt om halvt stasjonsledere og operativt ambulansepersonell. Det var naturlig å ta utgangspunkt i disse to gruppene fordi dette er de som sannsynligvis i størst grad blir påvirket i det daglige av endringen. Ambulansepersonellet venter nå i større grad på nye oppdrag utenfor de tradisjonelle stasjonene mens stasjonslederne sitter igjen inne på stasjonene.
Men kort, hva er egentlig et beredskapspunkt? I oppgaven defineres det som «et definert sted eller plassering optimalisert for å nå flest mulig mennesker på raskest mulig tid med en ambulanseressurs.» I OUS er det et sted hvor ambulansen plasseres midlertidig mens man venter på oppdrag. I utgangspunktet var ideen at en ambulanse maksimalt skulle stå en time på beredskapspunktet, for så å bytte med en annen ambulanse – om det ikke kom oppdrag innen den timen.
– Det betyr at ambulansene ikke lenger står inne på ambulansestasjonene og venter på oppdrag som tidligere har vært praksis.
Satsingen begynte med en fremskutt enhet på Shell-stasjonen på Grorud. Brobekk stasjon som dekket hele Groruddalen hadde lav måloppnåelse på responstider. Noen måneder etter innføringen viste tallene en stigning på 20 prosent bedre responstidoppnåelse i bydelene Grorud, Stovner og Alna.
Nå er det også opprettet beredskapspunkter med enkle fasiliteter som toalett og tekjøkken.
– Det gjør at man nå har mulighet til å la ambulanseressursen bli i området i inntil fire timer.

Åtte trinn 

– Om de første 4 fasene i endringsmodellen feiler eller er mangelfullt gjennomført, vil det kunne være kritisk for å få gjennomført en endringsprosess vellykket.
Fasene er:

  1. Etablere en følelse av nødvendighet.
  2. Etablere en ledende endringsgruppe.
  3. Etablere en visjon og en strategi for å nå den.
  4. Kommunisere den nye visjonen.

– På bakgrunn av funnene jeg gjorde, så har det ikke lykkes å oppnå en tilstrekkelig følelse av at endringen har vært nødvendig eller viktig å gjennomføre hos de ansatte.
Det førte til daglige konflikter og uenigheter blant annet mellom AMK og ambulansene, og mellom ledere og ansatte. Noen av respondentene tvilte også på at alle områder fikk bedre beredskap da ambulansene ofte ble trukket mer inn mot sentrale strøk.
Det neste trinnet er å etablere en endringsgruppe. Folk må vite hvem endringsledelsen er.
OUS sin ambulansetjeneste er en stor organisasjon med 15 ambulansestasjoner i Oslo og Akershus, samt ledelse plassert på Ullevål sykehus.
– Det var ikke tydelig hvem eller hvor mange endringsledelsen besto av og hvilke egenskaper de hadde.
Det gjorde det vanskelig for de ansatte å ta stilling til endringsledelsens  troverdighet og tillit, ifølge Kohlstrunk.
Tredje punkt i Kotters modell er å lage en god og tydelig visjon. Det vil gjøre at de som skal være med på endringsprosessen får økt motivasjon til å trekke i riktig retning.
– Man må være tydelig på retningen. Hvor skal vi? Mange satt igjen med et bilde av en ambulanse på en bensinstasjon, mer enn en overordnet visjon om hva bedre responstider ville medføre, dette i seg selv ble ikke oppfattet som motiverende, ifølge Kohlstrunk.

Stasjonslederne burde vært brukt bedre

De neste fire punktene er: 5. Endringsledelsen må ha makt og integritet til å fjerne unødige hindringer for å nå den nye visjonen.
6. Lag kortsiktige mål og marker dem når de er nådd.
7. Ikke ta seieren på forskudd. Fokuser på det som gjenstår.
8. La endringen bli en del av organisasjonskulturen.
– Stasjonsledere og personell ble informert samtidig. Da fikk ikke stasjonslederne vært i forkant. Det førte til at mange av stasjonslederne også ble skeptiske.
Det kan ha vært medvirkende til motstanden til prosessen.

De gode historiene manglet

En av de mest virkningsfulle formene for informasjon er tilbakemeldinger på det vi gjør.
– Solskinnshistoriene må komme raskt. Stasjonen på Brobekk var tidlig på å fortelle om et oppdrag hvor de kom raskt nok til å redde et liv, men det var også den eneste man husker som solskinnshistorie. Man må fange opp solskinnshistoriene og bruke alle fora til å kommunisere dem. Jo hyppigere de kommer, jo bedre, sier Kohlstrunk.
Det er viktig at solskinnshistoriene når ut til alle. Motstandere av endringen vil da resignere.
Når endringen med beredskapspunkter var innført så var det viktig at medarbeiderne ikke mistet motivasjonen, ble slitne og endringstrette.
– Man må fokusere på det som gjenstår. Det er kritisk om ledelsen blir mindre synlig. Etter en innføring av noe nytt er det farlig å slippe opp trykket.
Da stopper det opp og man kan lett falle tilbake til «tidligere» arbeidsmetoder.

Endret selvforståelse

– Vi endrer ikke en kultur ved å endre en atferd, handlemåte eller ny måte å operere på. Kulturen endrer seg ikke før vi feirer solskinnshistoriene. Det er ikke nok bare å informere om hva eller hvordan man vil endre rutiner. Det endrer i beste fall kun en prosedyre eller en rutine, men ikke kulturen.
Alt dette førte til feil og mangler i de tidlige fasene. Men endringen ble jo gjennomført?
– Til tross for dette viste resultatene at respondentene fortsatt ga høy skår på motivasjon, jobbengasjement, samhold og tilhørighet.
Endringen med beredskapspunkter har også ført til endringer i selvforståelsen i ambulansetjenesten.
– Den lokale tilhørigheten er litt visket ut og vi har fått et større bilde. Det er egentlig positivt fordi man nå opplever seg som del av en større helhet, man har fått utvidet horisonten, sier flere. «Hjem» har blitt et bredere begrep ved at man nå like gjerne kan bli sendt tilbake til en annen stasjon enn det man tidligere oppfattet som «sin egen».
Oppdragene har også blitt jevnere fordelt mellom de ulike stasjonene.